随着中国加入WTO，中国管理软件这块巨大的市场已引得国际巨头们蠢蠢欲动，SAP、Siebel、Oracle、Peoplesoft、i2等都加大了对中国的扩张，再加上国际IT形势低迷，管理软件入境更呈滔滔江水之势，德勤、麦肯锡、毕马威、波士顿、普华永道等国际IT咨询巨擘也扛起大旗，点燃了征战的烽火。不过，对于国际管理软件在中国近十年的战绩，众说纷纭，“水土不服”可能是最多的回答。纵观近几年的跌宕起伏，笔者认为：国际管理软件在中国必须走完“本地化”的道路，才能苦尽甘来，水到渠成。而所谓中国的“本地化”并非仅指在中国当地设立分公司拥有大批中国人这么简单。
符合中国人的语言习惯
这是基本层面上的本地化。中国的计算机普及率相对较低，软件操作者的水平也不高，软件应用界面的设计应符合中国人的语言习惯和操作习惯，支持中文对于一个管理软件在中国企业长期存在相当重要，这就是为什么U8和K3等国产管理软件在国内市场份额逐步扩大。当然一些国际管理软件也进行了一些本地汉化的工作，但翻译的准确性和中文化并未得到足够的体现，如将“display value”翻译成“监示器价值”，估计是大多数中国人所不能理解的。不能支持全中文检索也是另一个致命的缺陷。
可喜的是，包括微软在内的通用软件厂商已非常看重汉化的工作，其它一些管理软件如SAP和Siebel均在其产品的汉化工作中投入大量的人力和财力。一些大管理软件厂商也正在考虑寻找能真正理解软件应用的合作伙伴进行汉化工作，甚至在中国设立专门的部门来从事这方面的工作，而不是随便找一些专门从事机器翻译的公司。
讲中国企业能听懂的话
一大批中国企业都是在较短的时间内成长，虽然人员规模、业务规模等方面都迅速发展，但在资金运作、人力资源及企业管理能力等方面仍无力把握和控制，这样的环境导致中国企业没有时间精力去接触和理解国际先进的管理思想和理念。
无缝无间的语言沟通已成为大型项目实施过程中非常重要的保证。2001年8月，广州华凌空调公司将其ERP项目转交给联想，而没有选择为其完成业务咨询的国际知名公司继续实施。华凌董事长陈小石私下里报怨国外公司“不会说‘中国话’，讲得晕头转向，还不明白ERP究竟怎么回事。我都不明白，我的下属就更不明白了。”而对于联想，“联想的管理不错，本身又实践了ERP，对国内企业的运作模式和中国市场环境非常了解。”这个观点应该代表了绝大多数国内企业选择咨询顾问时的心声，任何一个企业也不能把“请洋顾问”看作是一种追随“时尚和潮流”，毕竟，像这种动则上千万，会给企业带来巨大风险的事情谁也不能做。
改变“贵旗消费”形象
国外先进管理软件对于中国企业来说从来都是一种贵族消费，在一项关于CRM软件价格的调查中，Siebel、SAP、Oracle、PeopleSoft每一个客户端应用的价格高达$1000美元，昂贵的价格使中国企业望而却步。据了解，实施一些国外最先进的管理软件，少则几百万美元，多则上千万美元，国内已实施ERP、CRM等大型项目的企业均花费了数千万元，而中国98％以上的企业都是年产值在1亿元以下的企业，根本不可能投入如此巨资来玩这种高消费。
中国入关以后，知识产权将会得到更好的保护，为了长远的发展，国际管理软件可能需要一种“中国价格策略”，才能带来快速的增长。而中国的企业也应该有“不成功则成仁”的决心，“上了可能死，不上只能等死”是千真万确的事实，消除“企业政治”等阻碍项目成功的因素则是中国企业不辩的责任。
将先进管理思想融入中国国情
国际管理软件集中了全球上千家成功企业的先进业务流程，有庞大的业务实践库(best practices)，在国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等方面都能形成高屋建瓴之势，任何本土化咨询公司都难以望其项背，但是一定要清楚，哪些适合中国企业，哪些不行？
中国企业大多年轻，许多东西对于她们来说都是新生的事物，存在很多不确定因素，而且处于中国这个特定的环境当中，拿国外IT企业的标准模板套用国内企业现行的业务模式往往行不通，国外管理咨询公司又很难理解这种文化上的差异，也许这正是他们在国内协助实施项目成功率低的重要原因。所以他们更需要“善解人意”，把西学之术与中国特色结合起来，提供适合中国市场的企业管理全面解决方案。
真正受中国企业青睐的系统不仅要采用国际先进的管理思想，更要结合中国国情设计企业战略、业务流程、系统功能、客户化工具等。而从咨询的角度看，更多的企业需要在业务发展规划、流程重组、IT长远规划等方面获得积极有益、量身定制的建议，联想在与SAP合作的实践中体会到，必须做项目的主人，只有这样才能充分调动各方资源，协调推动项目进程。
追求长久的应用价值
管理软件的上马不是一蹴而就，需要后期不断的优化和改进，以应对快速变化的业务模式和商业流程。当一个项目完成以后，咨询顾问或实施顾问就会离开企业，这时企业可能会面临花几百万甚至几千万“过一把瘾就死”的尴尬局面。然而国际管理软件在中国的资源严重不足，与中国企业需要长期持续改进和完善以满足不断增长的业务模式的变化之间不得不产生矛盾，例如，SAP在中国人员仅有200人左右。预计两三年后，中国ERP市场将有爆炸性的增长，面对如此巨大的市场，靠自身的力量远远不够。如何考虑长期的运营支持和售后服务成了中国企业和国际管理软件供应商、可咨询服务公司首先要考虑的问题。
企业和项目实施者或软件供应商彼此之间应该建立起一种真实的长期联姻的关系，共同发展，追求更长久的应用价值。连麦肯锡针对实达的项目中也承认：后期对项目追踪不够。可见这种长期持续的合作关系对于中国企业和项目实施者多么重要。
因此，对于中国企业来说，在考察和选择管理软供应商或咨询服务商时一定要考虑本地化所涉及的方方面面的问题，选择一个专业化、有责任、有实力、中立的咨询实施商来为企业提供长期的服务；而对于国际管理软件及其咨询公司来说，若要继续在中国生存和发展，消灭“炒着热，吃着凉”的现象，必须解决在中国如何本地化的问题。笔者认为伸出一只手，扶起更多的中国合作伙伴是一条可行之道，也是一个双赢的策略。否则，在中国这块市场上，只会有越来越多的失败在上演。
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